Kendi Söküğünü Dikemeyen Terziler: İş Dünyasında Solomon Paradoksu

İş hayatında hepimiz o malum "bilge" kişilerle veya departmanlarla karşılaşmışızdır. Başkalarının süreçlerindeki bekleme israflarını şahin gibi gören bir yalın üretim bölümü, kendi iç onay süreçlerinde haftalarca bekleyebilir.

Dev şirketlere çevik (agile) dönüşüm satan bir danışmanlık firması, kendi içindeki hiyerarşik hantallıktan nefes alamaz hale gelebilir.

Peki, neden başkalarına mükemmel yol gösteren kurumlar ve beyinler, kendi kapılarının önünü süpürmekte bu kadar başarısız? Mühendislik ve yönetim vizyonumuzu genişletecek bir kavram: Solomon Paradoksu.

Solomon Paradoksu, insanların veya kurumların başkalarının sorunlarına son derece akılcı, tarafsız ve bilgece çözümler üretebilirken; kendi sorunları karşısında aynı sağduyuyu gösterememesi durumudur. İsmini, başkalarının dertlerini çözerken sergilediği efsanevi bilgelikle tanınan ama kendi özel hayatında krallığını bölecek kadar yıkıcı ve hatalı kararlar alan Kral Süleyman'dan (Solomon) alır.

Özellikle mühendisler ve yöneticiler, işimiz "problem çözmek" diye düşünürler. Altı Sigma projeleri yürütürken veya finansal tabloları analiz ederken inanılmaz rasyonel olabilirler. Ancak bu paradoksun farkında olmazlarsa, başkalarına veya diğer departmanlara verdikleri mükemmel tavsiyeleri kendi süreçlerinde uygulamayı unuturlar. Bu durum kurum içinde inandırıcılık kaybına, "dediğimi yap, yaptığımı yapma" algısına ve gizli verimsizliklere yol açar.

Özellikle gözlemlediğim bazı alanlar:

• Kalite ve Yalın Departmanları: Sahadaki operatöre standart iş yazdırıp, kendi ofislerinde darmadağın dosya sistemleriyle çalışmak.

• İnsan Kaynakları: Yöneticilere "çalışan motivasyonu ve empati" eğitimleri verip, kendi departman içindeki toksik kültürü görememek.

• Kariyer Planlaması: Çok yetenekli bir mühendisin, altında çalışan birinin veya stajyerinin kariyeri için harika bir SWOT analizi yapıp/yaptırıp, kendi kariyerindeki tıkanıklığı fark edememesi.

Bir kurum veya kişi dışarıdaki bir problemi analiz ederken duygusal bir bağı yoktur. Altı Sigma'nın DMAIC (Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir, Kontrol Et) döngüsünü acımasızca ve kusursuzca uygular. Ancak aynı yöntemleri kendi iç süreçlerine uygulamaya kalktığında devreye egolar, "bizde işler böyle yürür" savunmaları, kurum içi politikalar ve geçmişten gelen alışkanlıklar girer. Rasyonel veri analizinin yerini, duygusal bahaneler alır. Çoğu yalın üretim veya sürekli iyileştirme bölümünün dışarıdan bu şekilde göründüğünü düşünüyorum. Kanaatimce bunun temelinde yapılan işi içselleştirememek yatıyor.

Bu durumun farkında olan kurum ya da kişiler çok güçlü avantajlar elde edecektir. Bu farkındalık sayesinde zayıf olan bir özelliği görüp iyileştirebilir ve güçlü bir özellik haline getirebilir.

İnsan doğası gereği kendini savunmaya meyillidir. "Ama bizim durumumuz farklı" cümlesi, Solomon Paradoksuna düştüğünüzün en büyük alarmıdır. Kendi departmanınızı veya kendinizi denetlerken acımasız olmamak, gerçek verilerden kaçıp bahanelere sığınmak en büyük risktir.

İster karmaşık algoritmalar yazan bir yazılımcı olun, ister milyon dolarlık bütçeleri yöneten bir finansçı; başkalarının problemlerini çözerken kullandığınız o keskin zekayı, düzenli aralıklarla kendi süreçlerinize de yöneltmeniz gerekir. Gerçek liderlik, başkalarına ne yapacağını söylemekle değil, o doğruları önce kendi kapısının önünde uygulamakla başlar.

Sık Sorulan Sorular:

• Solomon Paradoksunu nasıl aşabilirim? Olaylara üçüncü bir şahıs gibi yaklaşarak. Kendi kendinize "Benim yerimde çok saygı duyduğum bir mentörüm/yöneticim olsaydı bana ne tavsiye verirdi?" diye sorarak bilişsel mesafe yaratabilirsiniz.

• Mühendisler bu paradoksa neden daha yatkındır? Çünkü mühendisler teknik sistemleri optimize etme konusunda çok eğitimlidir, ancak iş kendi kariyerlerine, zaman yönetimlerine veya kişisel finanslarına geldiğinde mühendislik prensiplerini uygulamayı çoğu zaman akıl etmezler.

• Şirketler kendi iç süreçlerindeki bu körlüğü nasıl yener? Çapraz denetimlerle (cross-audit). Kalite departmanını İK'nın, İK'yı Finansın denetlediği; herkesin birbirinin süreçlerine "dışarıdan" bir gözle bakabildiği sistemler kurarak.

Notlar

Solomon Paradoksu: Başkasına bilge, kendine kör olma durumu.

Bilişsel Mesafe (Cognitive Distance): Olaylara dışarıdan, üçüncü bir şahıs gibi objektif bakabilme yetisi. Paradoksun panzehiridir.

Miyopluk (İşletme Körlüğü): Kurumların veya organların kendi içlerindeki hataları ve israfları, fazla aşinalık yüzünden artık görememesi.